Economic policy - Economy

3 crize de imagine alimentate de rețelele sociale

Câte cafele merit? VOTEAZĂ (click pe imagine):

1 Cafea2 Cafele3 Cafele4 Cafele5 Cafele (Mai scriu un articol) 4,78 rating dintr-un maxim de 5 și 18 vot/uri

Articol de 3218 de cuvinte. Timp pentru citire: 15 - 25 minute
Pahon Bogdan-Andrei

Când am fost în facultate, se discuta despre crizele de imagine pe principiul „somewhere over de rainbow”, atmosfera feerică amintind mai degrabă de seria Settlers decât de realitatea tumultuoasă în care trăim. Exemple au fost puține. Un pic de Tylenol, cât să nu ne doară capul (ca-n reclamă) și vreo 2-3 gafe autohtone pe care mi-e greu să le înscriu în categoria crizelor de imagine întrucât respectivii nu aveau „o imagine” în sensul de capital simbolic. Imaginați-mi bucura să regăsesc într-un infografic realizat de Alterian (devenit parte a SDL) o ilustrare a 3 crize de imagine unde rețelele sociale au jucat un rol esențial.

Fără rețelele sociale, probabil că n-am fi avut o criză de imagine în situațiile respective întrucât faptele (adevărate sau false, nu discutăm aici) circulă mai repede prin aceste canale, iar opiniile au viață lungă datorită motoarelor de căutare. Și vă dădeam exemplul începutului de criză de imagine în care au fost angrenați Orson Welles și CBS. Ziarele n-au reușit să mențină aceeași stare de presiune și după 2-3 zile când știrea s-a aflat pe prima pagină, a alunecat treptat până s-a uitat.

Rețelele sociale oferă indivizilor (apoi grupurilor) șansa de a se exprima, punându-le la dispoziție platforma de discuții necesară cristalizării punctelor de vedere ce devin curente dominante. Odată ce grupul este critic, el se transformă în public și prin poziția sa influențează viața organizației. Vedem imediat în ce fel…


Ce găsești în articol:

  1. Criza de imagine de la United Airlines (2008)
  2. Criza de imagine de la Domino’s Pizza (2009)
  3. Criza de imagine de la Nestlé (2010)
  4. Infografic ce reunește crizele de imagine analizate

crize de imagine


Criza de imagine de la United Airlines (2008)

Dave Carroll, muzician de profesie, în tipul călătorie cu United Airlines, își vede chitara de 3500 de dolari aruncată fără nici un pic de grijă de personalul însărcinat cu mutarea bagajelor în timpul haltei din Chicago. Alertează personalul avionului, însă acesta îl ignoră. Ajuns la destinație i se confirmă temerile: chitara este avariată. Pentru că nu înregistrează plângerea imediat, ci după după o săptămână când revine acasă, compania refuză să-i acorde orice fel de despăgubire și timp de un an are loc un dialog al surzilor. După un an, Dave decide să facă ce știe mai bine. Cântă. Înregistrează un videoclip. Îi spune „United Breaks Guitars”. Și promite că este doar primul dintr-o serie de trei.


Povestea, tristă și amuzantă deopotrivă, este preluată rapid pe bloguri (de menționat consumerist.com) și, după cum notează Howard Greenstein1, numărul vizionărilor pe YouTube înregistrează un crescendo vertiginos. De la 24.000 de vizualizări până pe 7 iulie 2008 la 2.300.000 pe 12 iulie 2008. Într-o săptămână s-au strâns peste 3 milioane și în sfârșit avem parte de o reacție din partea United Airlines.

Oferta de „compensare” tardivă din partea UA se lovește de răspunsul plin de umor al lui Dave care-i îndemnă să doneze banii. Cantautorul îndeamnă la moderație și în privința acuzelor aduse pe rețelele sociale doamnei Iwig, angajata inflexibilă United Airlines. În definitiv, ea aplică politicile companiei, așa cum fusese învățată. Personalitate agentică. Sau „omul vede, omul face.” Replică din film.


Din punct de vedere teoretic, United Airlines proceda corect. A încercat să remedieze problema donând cei 3000 de dolari așa cum le-a recomandat Dave Carroll, a demonstrat că-i pare rău cerându-și scuze în fața reporterilor și prin aceștia către Dave și spera să preîntâmpine astfel de incidente prin folosirea videoclipului United Breaks Guitars ca material de training pentru personalul însărcinat cu transferul bagajelor.

Ce strategii de răspuns la criză și de comunicare în situații de criză recunoaștem din tipologia enunțată de W. T. Coombs?

Strategiile de răspuns la criză:

  1. strategiile negării;
  2. strategiile distanțării;
  3. strategiile intrării în grații;
  4. strategiile umilirii;
  5. strategiile suferinței.2.

Strategiile de comunicare de criză:

  1. pocăința;
  2. acțiunea de remediere;
  3. intrarea în grații;
  4. justificarea;
  5. scuza;
  6. negarea;
  7. atacarea acuzatorului.3.

Doar strategii defensive! Au arătat îngrijorare, compasiune, regret, remușcări. Și atunci de ce n-au controlat criza? Ce a determinat virulența de pe rețelele sociale?

Încearcă să înainteze o explicație Allison R. Soule în lucrarea „Fighting The Social Media Wildfire: How Crisis Communication Must Adapt To Prevent From Fanning The Flames” din 20104, unde autoarea aduce în discuție sintagma „social media wildfire”. Un foc de preerie virtual ce devorează totul în calea sa. Nimicul din The NeverEnding Story care nu lasă în urmă decât proverbiala piatră seacă. Așa se explică de ce abordarea corectă d.p.d.v. teoretic a stârnit reacții contrare, fiindcă e suficient să te acuze o singură persoană de ipocrizie sau rea voință, iar la adăpostul anonimatului și prin puterea numerelor, publicul își pierde capacitatea de analiză critică și redevine mulțime. Lovește cu share, like, +1 sau RT. Fără milă, fără resentimente, fără regrete.

Dacă ești vulnerabil (așa cum era cazul United Airlines – compania fusese implicată în tragicele atentate din 9/11, ieșise din reorganizare în 2006 după ce-și declarase falimentul, iar în 2008 căzuse pe locul al șaptelea în topul transportatorilor pe calea aerului din SUA), singura speranță este să generezi mai mult zgomot decât contestatarii. La un material video pe YouTube răspunzi tot printr-o intervenție filmată, precum Patrick Doyle, președintele Domino’s Pizza. CEO-ul United Airlines se remarca în schimb prin tăcere, făcându-l pe Dave Carroll să declare că asemenea companii sunt conduse de „manageri de școală veche și dinozauri” cu ștate vechi de plată în industria aviatică, dar incapabili să înțeleagă noile tehnologii și impactul rețelelor sociale asupra reputației.5

„Dacă vrei ca lumea să nu mai râdă de tine trebuie mai întâi să râzi tu de propriile gafe, apoi să te schimbi. Aceste două lucruri nu s-au întâmplat” spunea Dave, citat în materialul scris de Allison R. Soule.6

A mai deranjat prin ceva atitudinea United Airlines. Reacția lor a venit după ce videoclipul devenise viral. Își închipuiau că e în regulă câtă vreme au (încă) un client nemulțumit, însă devine o problemă când află și alții. Repararea prejudiciului a fost interpretată de internauți drept reducerea lui Dave la tăcere, donația drept mită, scuzele drept ipocrizie și ne aflam în ceea ce Stuart Hall numea aberanta decodare, situația a treia. Citirea mesajului are loc într-un cod opus celui gândit de producător.

Ar fi avut o scăpare. Să abordeze problema într-un registru ludic. Să ofere, de exemplu, transportul chitarelor în containere speciale din plumb cu mesajul „Nici Superman nu vede ce-i aici”. Să-i trimită pe angajații din halta respectivă la cursuri de chitară. Să invite lumea să-și lase chitara la bagaje, lansând un concurs pe tema „Câte chitare ajung întregi la destinație cu United Airlines?”

Mesajul lor a fost „Uitați de bagaje, luați o cafea!” Și le-au dat călătorilor un voucher. Parcă ar merge și un Kit-Kat.


Criza de imagine de la Nestlé (2010)

Al doilea exemplu are drept protagonist compania alimentară Nestlé, cea care prin blocarea unui videoclip critic pe YouTube s-a trezit din lac în puț ori în copac și copacul în aer asemeni urangutanului din materialul video incriminat.

Ce s-a întâmplat? În 2010, activiștii Greenpeace au lansat un atac extrem de virulent la adresa Nestlé, producătorul din spatele brandului Kit Kat (bine, asta mai puțin în America, dar divagăm), acuzându-l că folosește materii prime de la furnizori care degradează mediul înconjurător. Erau vizați direct indonezienii de la Sinar Mar al căror ulei de palmier se obținea cu prețul distrugerii pădurilor tropicale, habitatul natural al urangutanului. Într-o parodie a celebrului spot publicitar „Have a break; Have a Kit Kat” un angajat plictisit decide să-și astâmpere foamea cu celebrele napolitane, doar că în ambalaj se dovedește a fi degetul însângerat al unui urangutan, una dintre multele specii amenințate cu dispariția din cauza distrugerii pădurilor tropicale.

Extrem de dur, materialul se baza pe o realitate la fel de neplăcută, imaginile din satelit și fotografiile aeriene aflate în posesia Greenpeace confirmând că urangutanul tinde să devină istorie odată cu dispariția habitatului natural al cărui loc este luat de plantațiile de palmieri din care se extrage uleiul de consum.7 Cerința Greenpeace era una clară. Nu mai cumpărați ulei de palmier de la cei care ne distrug pădurile. Oricine merită „o pauză”, dar nu cu prețul accelerării schimbărilor climatice și distrugerea planetei. Altfel ne vom trezi precum Wall-E.


Cum a reacționat Nestlé? Prost. A încercat să se disculpe motivând că ei folosesc doar 0,7% din producția mondială de ulei de palmier8, se delimitează public de Sinar Mas dar nu și de Cargill (companie care la rândul ei cumpăra ulei de de palmier de la Sinar Mas) și reușesc să blocheze videoclipul pe YouTube pe motiv de încălcarea dreptului de autor. Ori știm prea bine că nu dreptul de autor era contestat aici.

Pentru a înțelege partea teoretică voi apela de această dată la tipologia enunțată de W.L. Benoit care identifică 5 tipuri de strategii:

  1. strategiile negării;
  2. strategiile eludării responsabilității;
  3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului;
  4. strategiile de corectare;
  5. strategiile de umilire.9

Observăm altă abordare în cazul Nestlé față de United Airlines. Logica e următoarea. Noi folosim 0,7% din producția mondială de ulei de palmier, de unde deducem că alții sunt responsabili pentru restul 99,3% consumați. Urmăriți-i pe ei. Rezolvați cu ei, apoi discutăm. E un caz tipic de reducere a responsabilității organizației pentru faptele incriminate (punctul b). În paralel, se merge (timid) pe o strategie de corectare (punctul d), renunțându-se la colaborarea cu Sinar Mas. Și dacă s-ar fi oprit aici era mai bine pentru ei. Eliminarea videoclipului de pe YouTube a stârnit un val generalizat de antipatie pe rețelele de socializare, fiind interpretat drept negare a realității din partea Nestlé a ceea ce ei înșiși, cu jumătate de voce și la „adăpostul” acelui 0,7%, recunoscuseră. Ori strategiile negării (punctul a) nu sunt compatibile nici cu acțiunile de corectare, nici cu eludarea responsabilității. Dacă nu s-a întâmplat nu poate fi altcineva vinovat. 😉

Nestlé este acuzat de cenzură10, videoclipul este republicat pe Vimeo unde strânge 78.500 de vizualizări11 în doar câteva ore, iar pe 17 martie reapare pe YouTube unde-l găsim și astăzi.

Au urmat două luni de presiuni pe rețelele sociale având ca țintă nu doar Nestlé, producătorul elvețian „in genere”, ci brandul Kit Kat, simpaticele napolitane devenind din senin un „KiLLer”.

Prietenul nostru enunțat mai sus, W. Timothy Coombs are o carte apărută în 2013 „Applied Crisis Communication and Crisis Management: Cases and Exercises: Cases and Exercises”12 unde descrie în amănunt criza de imagine de la Nestlé, inclusiv momentul când pagina de Facebook a companiei este luată cu asalt de comentatori care foloseau drept avatar versiunea modificată a logo-ului Kit Kat. Ori intervenția administratorului paginii de bloca intervențiile în temeiul unor termeni și condiții a fost interpretată drept încă o tentativă de cenzură. Rezultatul? Și mai multă indignare.

„Trebuie să vă schimbați tonul din răspunsurile de pe Facebook”, le scria un cititor. „Vă sinucideți în social media”.13

Tăvălugul de comentarii negative vine din toate părțile, inclusiv din partea reprezentanților Greenpeace. Nimeni nu se mai ferea să atace compania, Nestlé înregistrând un o creștere a prezenței în discuții cu 22% dar asta din cauza (și nu datorită) „incidentului” Greenpeace, responsabil pentru 93,2% dintre interpelări.14 Din totalul conversațiilor online despre Nestlé, notează Coombs, 37% vizau confruntarea mediatică cu Greenpeace, iar compania era dată despre exemplu despre cum NU TREBUIE gestionată o criză de imagine pe rețelele sociale.

După contre dure cu internauții, Nestlé își recunoaște poziția sortită eșecului.

„Ștergea logo-urilor a fost una dintre greșelile pentru care îmi cer scuze. Și pentru că am fost nepoliticoși. Am încetat să mai ștergem comentarii și eu am încetat să mai fiu nepoliticos.”15

Din acel moment, pagina de Facebook este lăsată la voia comentatorilor, Nestlé renunțând să controleze ceea ce era limpede că nu poate fi controlat, să șteargă parodii video ce ar fi reapărut în secunda următoare, concertându-se asupra rezolvării imediate a problemei și prevenirea reapariției acesteia.

Ca primă reacție au renunțat la Sinar Mas, întâlnindu-se cu reprezentații Greenpeace pentru a le demonstra că sunt în controlul lanțului de achiziție, iar la reuniunea acționarilor de la Lausanne s-a stabilit ca din acel moment să se folosească doar ulei de palmier ale cărui origini pot fi identificate pentru a preveni despăduririle. Bravo Nestlé. S-au aliat apoi cu TTF (The Forest Trust), organizație non-profit respectată pe plan internațional cu ajutorul căreia încep să-și auditeze furnizorii, iar în mai 2010 Nestlé aderă la „Roundtable for Sustainable Palm Oil”, un parteneriat între companii și alte entități care vizează eliminarea producțiilor nesustenabile. O singură privire dacă acordăm site-ului Nestlé vedem că s-au ținut de cuvânt, stabilind criterii mai stricte chiar decât cerințele RSPO.16

Campania Greenpeace s-a încheiat odată cu anunțul Nestlé17 că-și schimbă furnizorul pentru uleiul de palmier și publicarea regulilor ce-i vor ghida comportamentul viitor, un rol major jucându-l parteneriatul cu The Forest Trust. Cu TFT alături, Nestlé era în măsură să garanteze (și era credibilă) că poate crea un lanț de aprovizionare sustenabil. No more KiLLer.

Greenpeace își proclamă victoria oficial pe 17 mai 201018, mulțumind Nestlé pentru înțelegerea de care a dat în sfârșit dovadă și zecilor de mii de suporteri fără de care altul ar fi fost rezultatul. Uitați-vă, dacă timpul permite, la galeria foto de pe Flickr și veți vedea acolo oameni de toate vârstele uniți printr-o idee comună: salvarea simpaticului urangutan. Ori cu așa ceva nu te poți lupta. Nici cu urangutanul, nici cu iepurașul de Paște.

Trei concluzii pentru tot atâtea crize de imagine, apoi vă las cu infograficul:

  1. Pe internet nimic nu poate fi ascuns sau mușamalizat la nesfârșit;
  2. Comportamentul proactiv este obligatoriu;
  3. Un specialist în relații publice valorează cât 1000 de „postaci” 😉 .

Infografic cu cele 3 crize de imagine

Crizele de imagine prezentate prin intermediul infograficului sunt din perioada 2008-2010, în ordine:

  1. Criza chitarei avariate de personalul United Airlines în 2008;
  2. Angajații Domino’s Pizza care se joacă cu mâncarea în 2009;
  3. În 2010, grupul Nestlé răspunde acuzelor Greenpeace privind colaborarea cu furnizori responsabili pentru defrișarea pădurilor din Indonezia, împingând spre dispariție urangutanul, prin ștergerea materialului de pe YouTube.

infografic trei rize de imagine

3 crize de imagine influențate de rețelele sociale
Sursă: http://www.adweek.com/socialtimes/alterian-social-media-crisis-infographic/79535

La final

V-ați gândit când s-au petrecut acele crize de imagine pe care le învățăm asiduu pentru examenul de licență? Scandalul Tylenol în 1982. Exxon Valdez, 1989. Încercarea de preluare forțată de Krupp de grupul Thyssen AG – 1997. Se va finaliza în 1999. Incendiul de la Malden Mills are ca punct de pornire ziua de 11 decembrie 1995. Pe când eu am absolvit Comunicare și Relații Publice în al doilea deceniu al secolului XXI. Oare n-au fost crize de imagine în acea perioadă? Nu s-au mai scris/tradus cărți de relații publice?

Apoi, dintre cele trei crize de imagine, una a fost descrisă în paginile acestui blog și mă refer la cea din 2009 când Michael și Kristy (doi angajați ai Domino’s Pizza dornici să experimenteze și alte moduri în care pot folosi topingurile) aveau să producă unul dintre primele videoclipuri „virale” pe YouTube (grație celor aproape 1 milion de difuzări într-o jumătate de zi), trimițându-i în parc să-și plimbe nepoții pe acei „specialiști” în relații publice care nu vedeau dincolo de tastele mașinii de scris. „Du-te la șah!”, vorba maestrului Grigoraș.

Între timp, McIntyre a învățat importanța comunicării și este în asentimentul meu când spune că „reputația se construiește zi de zi, comandă cu comandă. Odată ce ai o fundație solidă bazată pe încrederea consumatorului, e nevoie de mai mult decât un filmuleț pentru a te pune la pământ.” Vedeți învățăturile și învățămintele lui Tim McIntyre în cartea scrisă de Joseph Jaffe, „Flip the Funnel”19. Și am învățat și noi ceva astăzi, nu?

Eu, când a venit momentul să parcurg biografia pentru examenul de licență, m-am „lovit” de petrolierul Exxon Valdez (bine, el s-a lovit primul de reciful din Prince William Sound, Alaska), „am văzut” cum arde fabrica din Malden Mills și poziția eroică a președintelui Feuerstein sau de ce fuziunea dintre Thyssen AG și Krupp n-a fost doar „love and marriage”. Dar nimic despre rețelele sociale și influența lor asupra crizelor de imagine.


  1. http://harbrooke.com/2009/07/social-media-crisis-communications-case-study-united-airlines-breaks-guitars/ 

  2. Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine (curs), p. 185 apud W.T. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of the „Appropriate” Crisis-Response Strategies, „Management Communications Quaterly”, 1995, pp. 449-453 

  3. Op. cit. apud W.T. Coombs, An Analysis Framework For Crisis Situations: Better Responses for Better Understanding the situation, „Journal of Public Relation Research”, vol.10, nr.3/1998, pp. 179-181 

  4. http://www.bigbreaksolutions.com/wp-content/uploads/2011/05/Soule_Thesis_UBGwebsite.pdf 

  5. Allison R. Soule, op.cit., p. 60 

  6. Ibidem 

  7. http://www.greenpeace.org/international/en/about/history/Victories-timeline/Nestle/ 

  8. http://www.ft.com/cms/s/0/90dbff8a-3aea-11e2-b3f0-00144feabdc0.html 

  9. Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, apud W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York Press, Albany, 1995, pp. 75-95 

  10. http://www.greenpeace.org.uk/blog/forests/nestle-censor-our-advert-and-get-it-pulled-youtube-20100317 

  11. www.ft.com, link citat 

  12. W. T. Coombs, https://play.google.com/books/reader?id=aEMXBAAAQBAJ&printsec=frontcover&output=reader&hl=en 

  13. W. T. Coombs, link citat 

  14. Ibidem 

  15. Ibidem 

  16. http://www.nestle.com/media/statements/update-on-deforestation-and-palm-oil 

  17. http://www.nestle.com/media/mediaeventscalendar/allevents/2010-nestle-open-forum-on-deforestation-malaysia 

  18. http://www.greenpeace.org/international/en/news/features/Sweet-success-for-Kit-Kat-campaign/ 

  19. http://www.flipthefunnelnow.com/tim-mcintyres-response-to-dominos/ 

Categorii și etichete